– Nie uwierzysz – mówi do mnie uczestniczka kilku moich szkoleń managerskich – z czym przyszedł do mnie ostatnio mój pracownik. Siedzę od kilku godzin nad budżetem na przyszły rok, a tu jeden z młodszych stażem pracowników przychodzi i prosi mnie, żebym zwróciła uwagę koledze, który siedzi przy biurku obok niego, żeby nie siąkał nosem. Zaniemówiłam…
Często słyszę podobne historie od szefów podczas prowadzonych przeze mnie szkoleń i coachingów. Wbrew temu, że wszyscy niby wiedzą, co to jest informacja zwrotna, mało kto ją stosuje we właściwy sposób. Asertywność nie jest mocną stroną w Polsce, potrzebujemy się jej uczyć.
Jeśli jesteś managerem, zapewne przeczuwasz, że w przypadku takiej prośby podwładnego, Twoja interwencja u jego kolegi byłaby najmniej opłacalnym pomysłem. Prawie każdy szef w takiej sytuacji ma odruch zapytać „a powiedziałeś mu o tym?”.
Informacja zwrotna jest w mojej opinii bazową umiejętnością komunikacyjną, której warto, aby uczyły się dzieci już w szkole podstawowej, jeśli nie wcześniej. Właściwie stosowana pomaga budować otwartą, nie urażającą komunikację, zmniejsza skalę nieporozumień, domysłów, że ktoś robi coś złośliwie. Daje obu stronom szansę na to, aby dogadywać się wprost, a nie obgadywać za plecami. Tyle tylko, że nie jest to umiejętność odruchowa.
Zatem szefie masz do zrobienia w takiej sytuacji dwie rzeczy: nauczyć podwładnego właściwej konstrukcji informacji zwrotnej i ośmielić do jej stosowania. Oczywiście najbardziej efektywne jest modelowanie – kiedy Ty sam udzielasz zarówno wspierających jak i korygujących informacji zwrotnych, wówczas komunikat ten staje się naturalnym sposobem porozumiewania się w zespole.
Jednak czasem to nie wystarczy, warto wówczas:
- wyjaśnić pracownikowi, że informacja zwrotna składa się z Opinii – Faktów – Konsekwencji dla niego, po czym towarzyszyć mu w zapisaniu sobie zdania, które zamierza wypowiedzieć do swojego kolegi, tak, aby zapanował nad emocjami i nie szedł „na żywioł”, np. „Nie chcę Cię urazić, jednak kiedy siąkasz nosem, to mam kłopot ze skupieniem się na mojej pracy”,
- pomóc pracownikowi w przetrenowaniu tego komunikatu, tak, aby skorygować ewentualne punkty „zaczepne” i zwiększyć przekonanie pracownika, że sam potrafi tę niezręczną sprawę załatwić w sposób konstruktywny, nie urażając drugiej strony i nie wchodząc w konfrontację.
Podsumowując managerowi opłaca się:
- Uczyć podwładnych używania informacji zwrotnej, tłumacząc i trenując ją z nimi
- Zachęcać do przekazywania jej sobie nawzajem przez członków zespołu bez pośrednictwa szefa
- Pytać podwładnych o informację zwrotną na swój temat, tak, aby móc się rozwijać.
Dlaczego to ostatnie jest również ważne? Żeby uniknąć sytuacji, która zdarzyła się szefowi, zarządzającemu zespołem od kilkunastu lat. Podczas warsztatów usłyszał od podwładnych „Szefie, kiedy mówisz do nas per dziewczynki, czujemy się traktowane niepoważnie”. Paradoks polega na tym, że przez wiele lat mówił tak w dobrej wierze, chcąc budować rodzinną atmosferę w zespole.
Czy Ty chciałbyś dostawać informacje zwrotne, jak realnie postrzegają Cię Twoi pracownicy, co w Twoim działaniu pomaga im angażować się, a co przeszkadza? Czy ich o to zapytasz?